« Elle communique bien. » « Il manque d’esprit d’équipe. » Ces appréciations reviennent facilement dans les entretiens, mais deviennent moins évidentes lorsqu’un collaborateur demande : « Sur quoi vous appuyez-vous ? » Pour évaluer les soft skills de son équipe, il faut pouvoir relier chaque appréciation à des situations précises et à des comportements observables.
Le point de départ consiste à définir ce que vous attendez dans le travail réel : transmettre une information utile, exprimer un désaccord ou ajuster ses priorités. Une grille simple, quelques exemples et un échange structuré permettent ensuite de construire une évaluation que chacun peut comprendre et utiliser pour progresser.
Commencer par les situations qui comptent pour l’équipe
Les soft skills désignent ici des compétences non techniques mobilisées au travail : écouter, coopérer, adapter une explication, résoudre un problème ou réagir à un changement.
Ces intitulés restent larges. Deux managers peuvent parler de « bonne communication » tout en attendant des choses différentes : une prise de parole assurée pour l’un, des informations précises et transmises à temps pour l’autre.
Avant de choisir vos critères, partez donc d’une difficulté ou d’un besoin concret. Les dossiers arrivent-ils incomplets ? Les réunions se terminent-elles sans décision claire ? Les collaborateurs signalent-ils les obstacles assez tôt pour permettre une réaction collective ?
Vous pourrez alors formuler une attente utile. Par exemple : « Lorsqu’un engagement risque de ne pas être tenu, prévenir les personnes concernées assez tôt pour qu’elles puissent s’organiser. »
Cette formulation donne une direction au travail d’évaluation. Elle permet aussi de discuter des moyens nécessaires pour y répondre.
Distinguer une compétence d’une impression
Une compétence ne se lit pas directement dans un comportement isolé. On l’apprécie à partir de plusieurs actions, dans des contextes qu’il faut comprendre. La note d’expert du Cnesco sur l’évaluation des soft skills souligne notamment cette difficulté : les compétences sont complexes et leur expression dépend des situations.
Un collaborateur intervient peu en réunion. Cela peut correspondre à un manque de préparation, mais aussi à un sujet déjà traité, à un besoin de réflexion ou à une difficulté à trouver sa place dans les échanges. La seule fréquence de ses prises de parole ne permet pas de trancher.
Pour apprécier sa contribution, examinez plutôt ce qu’il apporte : ses questions éclairent-elles une décision ? Ses informations permettent-elles d’anticiper un problème ? Partage-t-il son analyse dans un délai utile, à l’oral ou à l’écrit ?
Le critère doit décrire une contribution au travail, avec plusieurs façons possibles de la réussir. Sinon, vous risquez de valoriser surtout les personnes dont le style ressemble au vôtre.
Construire une grille à partir de comportements observables
Pour commencer, retenez quelques compétences liées aux besoins prioritaires de l’équipe. Vous pourrez approfondir d’autres dimensions ensuite.
Voici une base à adapter aux rôles et aux situations de votre organisation.
| Compétence | Situation à examiner | Comportements utiles à observer |
|---|---|---|
| Communication | Transmission d’un dossier | Précise l’objectif, les informations nécessaires et l’échéance ; vérifie les points qui pourraient être mal compris |
| Écoute | Échange sur une difficulté | Laisse exposer le problème, pose des questions pertinentes et vérifie sa compréhension avant de proposer une réponse |
| Coopération | Travail dépendant de plusieurs personnes | Partage les éléments nécessaires, signale les blocages et clarifie les engagements pris |
| Adaptabilité | Changement de priorité | Clarifie la nouvelle demande, examine ses conséquences et ajuste son plan de travail |
| Gestion des désaccords | Choix entre plusieurs solutions | Explique son point de vue, examine les objections et contribue à définir la suite |
Discutez ces critères avec les personnes concernées avant l’évaluation. Que signifie, chez vous, « transmettre à temps » ? À quel moment faut-il alerter ? Qui doit recevoir l’information ?
Un critère trop vague laisse chacun deviner la règle. Un critère excessivement détaillé peut imposer une procédure inutile. Cherchez le niveau de précision qui permet de reconnaître une action réussie tout en laissant une marge de manœuvre.
Décrire les niveaux plutôt qu’aligner des notes
Une note de 3 sur 5 en coopération explique peu de choses à elle seule. Des repères décrits par des actions sont plus faciles à discuter.
Pour la transmission d’informations, vous pouvez utiliser cette échelle :
| Repère | Description |
|---|---|
| À développer | Des informations nécessaires manquent dans plusieurs situations observées, avec des conséquences identifiées sur le travail |
| Avec appui | La transmission devient exploitable après une relance ou avec l’aide d’un support |
| Autonome | Les informations nécessaires sont transmises sans relance dans les situations habituelles du rôle |
| Maîtrisé en situation complexe | La transmission reste adaptée lorsque les interlocuteurs, les contraintes ou les besoins changent |
| Non observé | Les situations disponibles ne permettent pas de se prononcer |
Cette échelle constitue une proposition de suivi, pas un instrument de mesure validé. Adaptez-la aux attentes du poste et associez chaque appréciation à des faits.
« Non observé » doit rester distinct de « non maîtrisé ». Une personne qui n’a pas eu l’occasion de gérer une situation complexe ne peut pas être évaluée comme si elle avait échoué à le faire.
Croiser les regards sans organiser un concours de popularité
Avant de recueillir des observations, expliquez l’objectif de la démarche, les critères retenus, l’utilisation des retours et les personnes qui y auront accès. Une démarche de développement gagne à préciser aussi les appuis proposés : entraînement, accompagnement ou ajustement de l’organisation.
Vous pouvez ensuite réunir trois types d’informations.
Vos observations du travail réel
Appuyez-vous sur des situations auxquelles vous avez participé ou sur des éléments que vous pouvez vérifier. Conservez une trace courte : contexte, action et conséquence sur le travail.
« Manque de communication » reste une appréciation générale. « Lors de la transmission du dossier mardi, l’échéance n’était pas précisée ; le collègue a dû la demander avant de planifier son intervention » ouvre une discussion concrète.
Recueillez les réussites avec la même attention que les difficultés. Un suivi alimenté uniquement par les incidents donnerait une vision incomplète du travail.
Les exemples préparés par le collaborateur
Invitez la personne à revenir sur une situation réussie et une situation difficile, en lien avec les critères retenus.
Demandez-lui ce qu’elle cherchait à obtenir, ce qu’elle a fait et ce qui s’est passé. Vous pourrez découvrir des contraintes ou des initiatives que vous n’aviez pas vues.
Lorsqu’un désaccord apparaît entre vos lectures, reprenez les faits et la définition du critère. L’écart peut venir d’une information manquante, d’une attente mal comprise ou d’une interprétation différente du résultat.
Les retours de collègues directement concernés
Si leur regard est utile, interrogez des personnes ayant réellement travaillé avec le collaborateur sur les situations examinées.
Préférez « Aviez-vous les informations nécessaires pour reprendre ce dossier ? » à « Que pensez-vous de sa communication ? ». La première question délimite le retour ; la seconde invite à porter un jugement global.
Plusieurs avis ne constituent pas automatiquement une preuve. Vérifiez qu’ils décrivent des faits distincts, plutôt que la répétition d’une réputation.
Vérifier les conditions avant de conclure à un manque de compétence
Imaginons que plusieurs collaborateurs signalent leurs difficultés trop tard. Une formation à la communication peut sembler logique. Pourtant, si les alertes précédentes ont été ignorées ou accueillies par des reproches, le problème demande aussi un travail sur les réactions managériales.
Avant de retenir une difficulté individuelle, examinez trois points :
- La personne connaissait-elle clairement l’attendu ?
- Disposait-elle des informations, du temps et de la marge de manœuvre nécessaires ?
- Le fonctionnement de l’équipe facilitait-il le comportement demandé ?
Ces questions ne suppriment pas la responsabilité individuelle. Elles permettent de choisir une réponse adaptée.
Évaluez aussi la possibilité d’agir. Une personne ne peut pas démontrer son autonomie si chaque décision doit être reprise par son responsable. Elle ne peut pas transmettre une information à temps si elle la reçoit elle-même après l’échéance.
Utiliser le DISC pour éclairer l’échange
Le DISC peut aider à parler des préférences comportementales et à ajuster la communication pendant un entretien. Il ne fournit pas une note de soft skills.
La présentation du modèle DISC p4 en précise le périmètre : le DISC porte sur les comportements et la communication, sans mesurer les compétences ou les aptitudes.
Une tendance Influent ne démontre donc pas une communication efficace, pas plus qu’une tendance Stable ne garantit la coopération. Chaque personne possède les quatre composantes à des intensités différentes, et aucun profil ne permet de déduire un niveau de compétence.
L’intérêt du DISC se situe dans les modalités de l’échange. Une personne peut préférer recevoir les faits avant l’entretien, disposer d’un temps de réflexion ou examiner rapidement les actions possibles. Servez-vous de ces pistes pour poser des questions et vérifier ses besoins.
Vous pouvez ainsi proposer :
« Préférez-vous regarder les exemples avant notre échange ou les examiner ensemble ? »
L’objectif et les critères restent communs. La façon de préparer la discussion peut varier.
Transformer l’entretien en action de progrès
Prenons un exemple fictif. Une manager estime que Léa « ne prévient pas assez ses collègues ». Léa pense, au contraire, leur transmettre des informations fiables : elle attend simplement de connaître la solution avant de les contacter.
La discussion porte alors sur deux conceptions différentes d’une information utile. Pour Léa, elle doit apporter une réponse. Pour ses collègues, elle doit aussi permettre d’anticiper une difficulté.
La manager peut amorcer l’échange ainsi :
« Sur ces deux dossiers, les collègues ont appris le retard après l’échéance prévue. Ils n’ont pas pu réorganiser leur travail à temps. Comment avez-vous choisi le moment de les prévenir ? »
Après avoir écouté l’explication, elles peuvent convenir d’une attente plus précise : alerter dès qu’un risque menace l’engagement pris, en distinguant ce qui est connu, ce qui reste incertain et le moment du prochain point.
Ce retour s’appuie sur un comportement observable et son impact, conformément au principe de feedback factuel présenté dans la documentation management de Profil⁴.
Pour rendre l’action applicable, Léa et sa manager définissent le canal à utiliser, les personnes à prévenir et une occasion de faire le bilan. La manager vérifie également que cette règle est cohérente avec les attentes adressées au reste de l’équipe.
L’entretien aboutit ainsi à un comportement à essayer, avec des conditions pour le réussir.
Revenir aux faits pour apprécier les progrès
Au moment du suivi, reprenez les situations nouvelles avec les mêmes critères. L’information a-t-elle été transmise plus tôt ? Était-elle exploitable ? Les collègues ont-ils pu s’organiser ? Qu’est-ce qui reste difficile ?
Cherchez aussi les effets inattendus. Si chaque incertitude provoque désormais une alerte, il faudra peut-être préciser les risques qui nécessitent une transmission. Une action de progrès peut demander plusieurs ajustements.
Pour engager la démarche avec votre équipe, choisissez une situation récurrente et définissez ensemble deux comportements utiles. Fixez un moment pour examiner ce qui a fonctionné et ce qui demande encore un appui. Vous aurez une base concrète pour reconnaître les compétences et accompagner leur développement.
Pour mieux comprendre les styles de communication de votre équipe
Proposez aux membres de votre équipe de passer un test DISC sur Profil⁴. Les résultats vous donneront des repères pour échanger sur les préférences de chacun et adapter votre communication. Ils complètent votre démarche d’évaluation des soft skills, sans mesurer les compétences.
